EIne Frage, die mir bei Bewerbungsgesprächen immer wieder gestellt wird lautet: Wie ist Ihr Führungsstil?
Wer den Begriff Führungsstil googelt, wird erschlagen von Varianten von Führungsstilen. Um nur einige zu nennen:
Kooperativ, autoritär, situativ, demokratisch, autokratisch, patriarchalisch, charismatisch, laissez-faire, partizipativ, bürokratisch, karitativ, konsultativ, delegativ, vernetzt, integrativ und so weiter.
Ehrlich gesagt, bei manchen war mir nicht klar, dass das überhaupt Führungsstile sind. Ich will nicht die Theorie dahinter beschreiben oder kritisieren. Ich sehe es eher pragmatisch und aus der Perspektive des Praktikers. Unsere Arbeitswelt ist so komplex wie Menschen unterschiedlich sind. Das bedeutet, in einer Führungsrolle muss man in der Lage sein, in allen Situationen agieren zu können.
Wenn ich es auf zwei Adjektive herunterbrechen sollte, dann sind das empathisch und agil. Empathie ist die Grundlage dafür, Menschen zu verstehen und ich bin der Überzeugung, dass ich genau dazu in der Lage sein muss, wenn ich eine Führungsrolle erfolgreich ausüben will.
Die Agilität, den agilen Mindset in der Führung, brauche ich, um mit sich ständig verändernden Bedingungen umgehen zu können. Und weil ich ein großer Fan davon bin, Mitarbeiter und Teams in die Lage zu versetzen, selbstständig Entscheidungen zu treffen und Verantwortung zu übernehmen.
Kurz gesagt: Ich habe nicht einen Führungsstil, ich habe viele.
Die Analogie, die mir dazu einfällt, ist die des Pianisten, oder lieber die des Gitarristen: Du solltest in der Lage sein, alle sechs Saiten zu nutzen, nicht nur eine oder zwei. Es sei denn, Du bist Keith Richards*. Dann reichen Dir fünf.
*Keith Richards spielt ohne tiefe E-Saite.
Keith Richards on stage mit seiner 5-string Telecaster.
Viele Gitarristen wollen schnelle, komplizierte Skalen und abgefahrene Akkorde spielen. Keith nicht – wenn es jemals einen Minimalisten im Rock and Roll gab, der spielerische Faulheit zur Kunstform erhoben hat, dann ist das Keith Richards. Und dafür bewundere ich ihn.
